IV Informe sobre tendencias en gestión talento y función de RRHH

11 junio, 2025

The Adecco Group Institute, en colaboración con la Institución Educativa CEU, presenta el “IV Informe sobre tendencias en gestión de talento y función de RRHH”.

En la ya cuarta edición de este informe sobre la función de Recursos Humanos y la gestión del talento, volvemos a encontrarnos en un momento de cambios profundos, marcados por un contexto económico, tecnológico y demográfico tan desafiante como inspirador. La transformación que están viviendo las organizaciones no es sólo digital o normativa: es, sobre todo, una transformación humana.

La mirada que ofrece este informe es, como siempre, múltiple: voces empresariales, análisis de expertos, y datos que permiten trazar una fotografía realista pero no conformista del momento actual. El punto de partida es la encuesta que, un año más, hemos lanzado entre responsables de RRHH, cuyos resultados sirven de termómetro sobre cómo se está adaptando la función de personas a los nuevos tiempos. Pero también hemos querido acompañarlo con colaboraciones que abordan las implicaciones legales, éticas y humanas de esta nueva era.

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Atracción, fidelización y ética: el nuevo triángulo de la gestión de personas

Atraer talento sigue siendo el principal reto declarado por los profesionales de RRHH, pero lo que ha cambiado es el marco de referencia: ya no se trata solo de llenar vacantes, sino de ilusionar, de proponer proyectos vitales y profesionales que conecten con los valores, aspiraciones y necesidades de los profesionales. En un contexto donde un importante porcentaje de personas trabajadoras considera cambiar de empleo en el próximo año, las organizaciones que no se replanteen su propuesta de valor para el talento están condenadas a una rotación constante, costosa y desmotivadora.

Este nuevo paradigma exige no sólo revisar los elementos materiales (salario, beneficios, condiciones de trabajo), sino también los inmateriales: propósito, liderazgo, cultura y posibilidad de crecimiento. Porque como bien señala el informe sobre empresas aspiracionales (C.E.A.), lo que define a estas organizaciones no es solo su capacidad para retener talento, sino para generarle ilusión. Es decir, no basta con que la gente se quede: hace falta que quiera quedarse.

La función de RRHH se convierte, así, en garante de ese contrato emocional, en curadora de una experiencia del empleado que debe ser coherente, significativa y humana. Y esa exigencia de humanismo aplicado es la gran revolución de esta etapa.

Además, la cultura del reconocimiento, tan vinculada a esta dimensión emocional del trabajo, sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones. El agradecimiento sincero, la visibilidad del esfuerzo o el simple gesto de celebrar los logros colectivos pueden marcar una diferencia sustancial en el clima laboral. Es tiempo de profesionalizar el reconocimiento y convertirlo en palanca estratégica.

Experiencia del empleado: de la promesa estética a la vivencia auténtica

Los resultados de la encuesta de este año muestran un ajuste interesante en las prioridades asociadas a la experiencia del empleado. Mientras pierden peso la marca empleadora o la flexibilidad horaria, ganan centralidad cuestiones como la conciliación y el liderazgo humano. La lectura es clara: el empleado ya no se conforma con una promesa estética; exige una realidad vivible. Este giro es también un mensaje hacia las direcciones empresariales: la coherencia interna ya no es un lujo, sino una necesidad para atraer y fidelizar talento.

En este sentido, el liderazgo humanista no puede ser un discurso, sino una práctica. Es el momento de los jefes que escuchan, de las direcciones que comunican con transparencia, de las organizaciones que cuidan. Y ese cuidado pasa también por garantizar una convivencia sana entre generaciones.

Gestión intergeneracional: puente entre valores y futuro

El reto intergeneracional ya está aquí. La encuesta muestra con claridad las fortalezas diferenciales de cada grupo: las generaciones más veteranas (baby boomers; X) aportan compromiso, resolución de problemas y colaboración; los millennials (Y) destacan por su creatividad e innovación; la generación Z muestra potencial en creatividad, pero preocupa su bajo compromiso y menor pensamiento crítico. Esto exige nuevos modelos de liderazgo inclusivo, que reconozcan las aportaciones diversas y construyan puentes entre generaciones.

La función de RRHH tiene en sus manos la oportunidad de diseñar estrategias de aprendizaje mutuo, mentoría intergeneracional y cohesión cultural. Ignorar estas diferencias o gestionarlas desde estereotipos puede tener un coste en tensiones internas y productividad. En este sentido, la recién publicada UNE-ISO 30415:2025 sobre diversidad e inclusión ofrece un marco que puede ayudar a aterrizar estos principios en prácticas reales, con indicadores, políticas y sistemas de evaluación alineados con los principios ESG y con los derechos fundamentales.

A su vez, gestionar lo intergeneracional no implica solo un enfoque integrador, sino también una narrativa inspiradora: mostrar cómo la diversidad de edades no es un obstáculo, sino una riqueza. Las empresas que fomenten esta cultura del encuentro entre generaciones podrán aprovechar todo el caudal de saberes, innovación, energía y perspectiva que ofrece una plantilla diversa.

Formación y reskilling: entre la urgencia y la inacción

Uno de los datos más preocupantes que hemos recogido este año tiene que ver con la formación. Si bien la necesidad de upskilling y reskilling es ampliamente reconocida por las empresas, la inversión efectiva y el alineamiento entre formación y necesidades reales sigue siendo insuficiente. El informe de FUNCAS sobre la oferta de estudios universitarios confirma un desajuste estructural entre la oferta educativa y la demanda empresarial, especialmente en áreas STEM, donde además persisten brechas de género alarmantes. La transición ecológica, por ejemplo, sigue sin reflejarse en un desarrollo real de competencias verdes en los programas formativos. ¿Cómo vamos a liderar la doble transición (verde y digital) sin personas preparadas para ello?

La encuesta refleja también una paradoja: mientras la IA y la automatización siguen avanzando, las competencias digitales han perdido peso en la percepción de relevancia. Un dato que podría reflejar un exceso de confianza o una peligrosa subestimación del reto. Esto se agrava con la bajada en la percepción de importancia de las soft skills, que siguen siendo esenciales para la resiliencia organizativa. Más que nunca, necesitamos organizaciones que integren una cultura de aprendizaje continuo, donde la formación no sea un acto puntual, sino un pilar estratégico sostenido.

Hoy más que nunca, el aprendizaje organizativo debe dejar de estar basado en modelos formativos reactivos y pasar a diseñarse desde una lógica de ecosistema. La colaboración con universidades, centros tecnológicos, startups y entidades del tercer sector puede abrir vías de innovación pedagógica y actualización constante del conocimiento. Asimismo, el papel del propio empleado como protagonista de su aprendizaje debe reforzarse a través de itinerarios personalizados, herramientas digitales accesibles y un liderazgo que incentive la curiosidad y el cuestionamiento permanente.

En este sentido, una nueva frontera está emergiendo: la alfabetización en inteligencia artificial. Saber cómo funcionan los algoritmos, cómo se toman decisiones automatizadas y cómo influye la IA en los entornos de trabajo ya no es exclusivo de perfiles técnicos. Toda la plantilla, y especialmente quienes gestionan personas, debe adquirir competencias digitales críticas, éticas y operativas para convivir y liderar en entornos híbridos. Es necesario fomentar también una cultura organizacional que favorezca el desaprendizaje de viejos hábitos improductivos y el reaprendizaje de nuevas formas de trabajo que integren lo humano con lo tecnológico. Las habilidades de análisis de datos, pensamiento computacional, comprensión de procesos automatizados y responsabilidad algorítmica se están convirtiendo en competencias transversales clave en cualquier sector.

La tecnología no sustituirá al talento humano, pero sí lo rediseñará. Y de cómo acompañemos ese proceso dependerá en gran parte el bienestar psicológico, la productividad sostenible y la cohesión de nuestras organizaciones.

IA y ética en la gestión de personas

Este año también hemos querido dar espacio a la reflexión jurídica y ética sobre el uso de la inteligencia artificial en la gestión de personas. Quiero agradecer nuevamente la contribución de la profesora del Máster Universitario en Derecho Tecnológico y Digital de la Universidad CEU Fernando III, Diana Carolina Wisner (Coordinadora y Profesora del Máster Universitario en Derecho Tecnológico y Digital), para comprender los límites, riesgos y obligaciones que impone el nuevo Reglamento Europeo de IA, especialmente en procesos como la selección de personal, la evaluación del rendimiento o la automatización de decisiones laborales. Igualmente dar la bienvenida a profesores de la reputación de Pablo Gutiérrez de Cabiedes (Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales y Jurídicas), quien aborda el impacto de la IA en la transformación digital de empresas y profesionales del futuro, y el capítulo de los también profesores de la misma Universidad, Enrique Carvajal y Luis Villar, sobre La variable humana en la transformación digital de las organizaciones el papel crítico de la cultura y de las personas en cualquier intento de innovación tecnológica. Sin compromiso humano, sin valores compartidos, no hay tecnología que valga. Una lección que no deberíamos olvidar.

Cultura, propósito y empresa aspiracional

Todos estos cambios, exigencias y dilemas remiten, en última instancia, a una misma cuestión: ¿qué tipo de empresa queremos ser? Se propone el concepto de «empresa aspiracional», entendida como aquella que ilusiona, que moviliza, que es capaz de alinear sus procesos y decisiones con un propósito auténtico y compartido. Una empresa que no teme hablar de ética, que pone a las personas en el centro y que entiende que el beneficio económico no es incompatible con la sostenibilidad social.

La empresa aspiracional no es solo una etiqueta o una estrategia de employer branding. Es un modelo organizativo que se traduce en coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En la práctica, estas empresas muestran una fuerte orientación al cliente interno, construyen climas de confianza, promueven liderazgos generativos y, sobre todo, no temen revisar sus esquemas de poder y toma de decisiones. La cultura del reconocimiento, del feedback sincero y de la innovación compartida se convierte en una ventaja competitiva sostenible.

Las empresas aspiracionales comparten una lógica basada en el propósito como motor de acción. No se trata de un concepto ornamental, sino de una brújula operativa que impregna decisiones cotidianas, relaciones laborales y estrategias de negocio. En ese sentido, la conexión con el propósito, tanto a nivel individual como colectivo, se convierte en una de las herramientas más poderosas de movilización del talento.

La función de RRHH en el centro del negocio

Lo que este informe nos muestra, de forma clara, es que la función de RRHH está dejando de ser un área de soporte para convertirse en una función clave en la estrategia de negocio. La planificación de la plantilla, la detección de nuevas competencias, la política retributiva, la sostenibilidad o la gestión de la salud mental ya no son temas periféricos: son el corazón mismo de la competitividad. La digitalización, que en otros momentos fue una ventaja competitiva, es hoy condición necesaria de supervivencia. Pero su implementación debe ser guiada por valores, por visión, por una estrategia humanista. Como bien indican los expertos, muchas organizaciones siguen comenzando por la tecnología y dejando para el final a las personas. Un error que, en muchos casos, explica el fracaso de tantos procesos de cambio.

La cultura empresarial y el liderazgo estratégico serán los principales diferenciales en los próximos años. Las empresas que comprendan que su ventaja competitiva radica en su capacidad de aprendizaje colectivo, en su coherencia ética y en su propuesta de valor emocional para empleados y clientes, serán las que marquen el ritmo. La transformación digital, el reskilling, la IA o la sostenibilidad no son fines en sí mismos: son instrumentos. Lo esencial es que sepamos al servicio de qué los ponemos.

Este informe no pretende ofrecer certezas, pero sí preguntas que importan, datos que provocan y ejemplos que inspiran. Y lo más importante: una convicción profunda de que el cambio es posible si empieza por lo humano.

Javier Blasco de Luna