Es hora de que los líderes se vuelvan realistas sobre los empleados híbridos
Los empleadores están listos para volver a tener una presencia significativa en persona. Los empleados no lo están. La desconexión es más profunda de lo que creen la mayoría de los líderes laborales y un aumento en el desgaste y la desconexión puede ser inminente.
Una vez por generación, tenemos la oportunidad de reinventar cómo trabajamos. En el siglo XIX, la Revolución Industrial trasladó a muchos en Europa y Estados Unidos de los campos a las fábricas. En la década de 1940, la Segunda Guerra Mundial incorporó mujeres a la fuerza laboral (si no a la alta gerencia) a un ritmo sin precedentes.
En la década de 1990, la explosión de los PC y el correo electrónico impulsó un rápido aumento de la productividad y la velocidad de la toma de decisiones, lo que marcó el comienzo de la era digital como la conocemos hoy. En 2020, la pandemia de COVID-19 expulsó a los empleados de las oficinas para trabajar desde casa.
Gracias al desarrollo y la amplia distribución de las vacunas COVID-19, 2021 presenta otra oportunidad similar. El regreso al lugar de trabajo es una oportunidad para crear un modelo operativo nuevo y más efectivo que funcione para las empresas y las personas que navegan en un mundo de creciente incertidumbre. Sin embargo, hay un gran problema.
Los empleados no saben lo que quieren y están reevaluando sus relaciones con el trabajo
Más de las tres cuartas partes de los ejecutivos de alto nivel encuestados recientemente por la consultora norteamericana McKinsey informan que esperaban que el empleado “principal” típico regresara a la oficina tres o más días a la semana.
Si bien se dan cuenta de que el gran experimento del trabajo desde casa fue sorprendentemente efectivo, también creen que dañó la cultura organizacional y la pertenencia. Están hambrientos de que los empleados vuelvan a la oficina y de una nueva normalidad que sea algo más flexible pero no muy diferente de la que dejamos atrás.
En marcado contraste, casi las tres cuartas partes de los alrededor de 5,000 empleados que la norteamericana McKinsey consultó en todo el mundo les gustaría trabajar desde casa durante dos o más días a la semana, y más de la mitad desea al menos tres días de trabajo remoto. Pero su mensaje es un poco complicado. Muchos empleados también informan que trabajar desde casa a través del estrés de la pandemia ha generado fatiga, dificultad para desconectarse del trabajo, deterioro de sus redes sociales y debilitamiento de su sentido de pertenencia.
Cuando los empleadores tienen conversaciones en grupos pequeños para comprender los resultados de la encuesta con mayor detalle, descubren que ni ellos ni una gran parte de su fuerza laboral saben realmente lo que quieren los empleados.
Esto no es sorprendente. Los trabajadores han pasado por muchas cosas durante el año pasado. Muchos experimentaron una incertidumbre y una ansiedad sin precedentes. Vieron disminuir las tasas de esperanza de vida en sus comunidades. Manejaron situaciones personales difíciles, desde la pérdida de personas cercanas a ellos hasta sus propias luchas de salud física y mental.
Sin embargo, la experiencia no fue del todo negativa. Empujados a refugiarse en casa, muchos redescubrieron una conexión con su hogar y su familia de formas que los cambiaron. Muchos trabajadores se volvieron más ricos, debido al fuerte repunte del mercado global en los precios de las acciones, así como al estímulo de los gobiernos.
Este aumento de la opcionalidad, combinado con una mayor desconexión entre la vida personal y las obligaciones laborales, está impulsando a los trabajadores a reevaluar sus relaciones con sus empleadores, así como con su trabajo.
Hoy, este proceso de reevaluación está sacando a la luz puntos de vista discordantes sobre la vuelta al trabajo. Mañana, bien puede surgir un compromiso reducido, una mayor falta de voluntad para trabajar más horas y el desgaste.
Los líderes subestiman la desconexión y obvian que la ‘línea de meta’ es un espejismo
Muchos empleadores, deseosos de establecer un sentido de normalidad rápidamente, se centran en responder preguntas logísticas simples que les den una sensación de control. Estas preguntas generalmente se enfocan en la cantidad de días que los empleados estarán en la oficina, las herramientas de colaboración que usarán y las políticas sobre los niveles de pago y las normas para cumplir con los comportamientos.
Si bien las respuestas pueden ayudar a los empleados que buscan un poco de pragmatismo para lo que viene a continuación, generalmente van acompañadas de un mensaje de que la “línea de meta” está a la vista y que pronto entraremos en un período de normalidad que será el estándar durante muchos años.
En el entusiasmo por el retorno del trabajo remoto, los líderes empresariales corren el riesgo de aumentar la desconexión entre ellos y su gente. La idea de que cruzaremos una línea de meta y de repente terminaremos con todas las cosas difíciles parece existir solo en la mente de los líderes superiores.
En el mejor de los casos, el mensaje optimista de un gran regreso a la oficina se está desmoronando. En el peor de los casos, la sordera de los mensajes también puede estar acelerando lo que ya se perfila como el “gran desgaste” de 2021 (y 2022 e incluso 2023). En empresas de todo el mundo, los trabajadores se están yendo a tasas mucho más altas de lo normal. Encuestas recientes encontraron que el 26% de los trabajadores en los Estados Unidos ya se están preparando para buscar nuevas oportunidades de empleo y el 40% de los trabajadores a nivel mundial están considerando dejar a sus empleadores actuales para fin de año.
Comunicar que una meta mágica está a la vuelta de la esquina no eliminará la desconexión que algunos empleados sienten entre ellos y sus empleadores, simplemente la hará más profunda.
Cuando las personas con esa impresión regresan a la oficina y descubren que no están completamente revitalizadas, que todavía se sienten cansadas y que aún cargan con la incertidumbre y el dolor sin resolver, se desconectarán emocionalmente aún más de sus organizaciones y líderes.
El “efecto de línea de meta” podría generar más desgaste, empeorando las cosas para las empresas cuyos líderes están ansiosos por cerrar el ciclo. De hecho, los ejecutivos que no esperan más olas de desgaste pueden estar engañándose a sí mismos.
En lugar de dirigir un regreso rápido a la oficina, los líderes harían bien en enfocarse en escuchar más profundamente y conocer a su fuerza laboral donde se encuentran hoy. Será importante que los líderes reconozcan, por ejemplo, que no tienen todas las respuestas; a medida que sus empresas hagan la transición a modelos de trabajo híbridos, seguirán intentando descubrir cuál es el modelo de trabajo correcto a largo plazo (será el que funciona para la mayoría de los empleados). También será importante que los líderes señalen que esperan convertir a sus empleados en socios en el diseño del futuro de cómo funcionan sus empresas.
Las empresas no saben lo que viene después
Algunas organizaciones y su gente están comenzando a salir de un gran experimento de trabajo remoto. Han aprendido muchas cosas, incluido cómo ser más productivos en un modelo operativo que fue manipulado rápidamente para enfrentar los desafíos constantes y la incertidumbre de la crisis de COVID-19.
Los empleadores no pudieron detener la tragedia humana de la pandemia, por supuesto. Pero muchos trabajaron con su gente para encontrar formas ingeniosas de mantener la productividad de sus empresas mientras cuidaban de su fuerza laboral.
Pero las lecciones aprendidas durante la pandemia solo ayudan a los líderes a abordar el próximo gran experimento: el trabajo híbrido. Un modelo híbrido es más complicado que uno completamente remoto. A gran escala, usarlo será un evento sin precedentes en el que se pondrán a prueba todo tipo de normas que se han aceptado en la práctica durante décadas. Los líderes están muy lejos de saber cómo funcionará.
La pregunta de cuántos días en el cargo a la semana son mejores es la más obvia de responder, pero no es la única pregunta, y puede que ni siquiera sea la correcta para responder primero. Probablemente habrá una serie de preguntas que abordar: ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente, y viceversa? ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones? ¿Cómo se pueden equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan en el lugar y los que no? ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles en el que las personas que trabajan en la oficina sean valoradas y recompensadas más que las que trabajan más desde casa? ¿Deberían los equipos reunirse físicamente en un solo lugar mientras abordan un proyecto y, de ser así, con qué frecuencia? ¿Puede la comunicación del liderazgo con los trabajadores externos ser tan eficaz como lo es con los trabajadores de la oficina?
Aquellos que ya no trabajan de forma remota deben aceptar que regresan a la oficina sin respuestas claras y sólidas a tales preguntas. Llegaremos allí, eventualmente. Pero las políticas, prácticas, normas de trabajo, tecnologías de colaboración y más deberán cambiar y evolucionar a medida que probamos y aprendemos. Después de salir de la pandemia, comenzaremos un nuevo y difícil viaje.
Entonces, ¿qué deberían hacer los empleadores para reducir la desconexión al considerar el regreso al trabajo en persona? Sugerimos tres acciones.
Asumir que arreglar el próximo modelo operativo llevará años y es un esfuerzo separado del regreso a corto plazo a la oficina
Muchos empleadores con los que hablamos dedican muy poco tiempo a reconocer que desarrollar los músculos para un modelo operativo híbrido verdaderamente eficaz podría llevar años, sobre todo porque todavía están aprendiendo lo que realmente funciona en esos entornos.
En un momento en el que gran parte de la fuerza laboral está experimentando un descontento significativo y un agotamiento abrumador, pocos empleados ven el regreso a un modelo de trabajo centrado en la oficina como un camino hacia la mejora, y dado el éxito del trabajo remoto en el último año, se les pedirá a los empleadores para justificar sus decisiones de cambiar el arreglo.
Sin embargo, si los líderes están dispuestos a comenzar desde cero, cuestionar todo y tomar decisiones intencionales con una justificación clara y basada en la evidencia, la desconexión actual entre ellos y sus empleados podría servir como el punto de tensión creativa que impulsará a una decisión centrada en el cliente.
Consideremos todas las investigaciones que muestran que la construcción de nuevas relaciones se hace mejor en persona. Durante la pandemia de COVID-19, el 39% de los empleados luchó por mantener una fuerte conexión con sus colegas a medida que las redes sociales informales se debilitaban y la gente se inclinaba mucho por las personas y grupos con los que más se identificaban.
Anclados en hechos como ese, los líderes tienen una razón concreta de por qué una cierta cantidad de tiempo cara a cara es fundamental. Esa es también una de las razones por las que una empresa debería invertir en averiguar cómo funcionan mejor las redes sociales híbridas, junto con otras formas de ayudar a los empleados a establecer relaciones de alta calidad, fortalecer las conexiones y reforzar la confianza. Al unirse a la búsqueda de los empleados de por qué, los líderes pueden comenzar a ensamblar los componentes básicos de una cultura compartida y ágil orientada al futuro.
No nos limitemos a repetir lo que la fuerza laboral dice explícitamente, empaticemos con lo que están tratando de transmitir implícitamente
Hoy en día, muchas organizaciones están reproduciendo resultados selectos de encuestas de empleados a su fuerza laboral, en parte para justificar sus elecciones sobre el regreso físico a la oficina. Esto está bien, pero no indica que la organización comprende y aprecia la relación pospandémica alterada entre empleados y empleadores.
Conocer a los empleados donde se encuentran significa señalar la conciencia de que existe una corriente subterránea más profunda de creencias que tomará tiempo en emerger y comprender, acompañada de un compromiso claro de que la organización continuará escuchando, procesando y actuando de acuerdo con esas señales.
Hacerlo significará complementar los mecanismos de escucha tradicionales (como la verificación del pulso) con una escucha verdadera, así como también crear foros y espacios de manera intencional para permitir compartir.
Los líderes superiores deben predicar con el ejemplo al mostrar que la retroalimentación y las expresiones de vulnerabilidad son bienvenidas. Escuchar recorridos, charlas junto a la chimenea, sesiones de preguntas, ayuntamientos al revés y el intercambio de historias personales pueden ayudar a crear un entorno seguro para que los empleados también lo compartan.
Los líderes de equipo también deben seguir compartiendo y escuchando las necesidades de los miembros de su equipo. Sin una verdadera asociación a ese nivel, la charla de los principales líderes sobre la asociación con los empleados es solo eso: charla.
Si se hace bien, escuchar a nivel individual es un tipo de intervención temprana que puede evitar problemas morales más profundos en el futuro. A medida que las empresas pasan del caos de la pandemia a la incertidumbre del regreso a la oficina, escuchar a los empleados seguirá siendo más crítico que nunca.
Ser sincero sobre experimentar y aprender de los resultados de los experimentos
Sin una hoja de ruta o un libro de jugadas sobre cómo debería ser la próxima normalidad, las personas deben adoptar colectivamente una mentalidad de prueba y aprendizaje. Las organizaciones pueden probar diferentes modelos y normas de trabajo, diseños de espacios físicos y herramientas para crear un futuro que equilibre la productividad individual con la creatividad que impulsa la innovación, la flexibilidad personal con la colaboración en equipo y la oficina con el hogar. Eso significa experimentar y poner a prueba como individuos, equipos, unidades de negocio, oficinas y organizaciones.
Por ejemplo, el diseño del espacio de oficina juega un papel clave en la colaboración y la conexión positivas, pero las oficinas tradicionales suelen dedicar más de dos tercios de su superficie a espacios de trabajo individuales con la cabeza hacia abajo, como escritorios y cubículos.
¿Qué nuevos diseños y tecnologías podrían ponerse a prueba para proporcionar flexibilidad y colaboración? Una empresa de alta tecnología está desarrollando una serie de sensores y paredes móviles para permitir ajustes continuos y en tiempo real según las necesidades y los patrones de trabajo de los empleados. Un líder mundial en servicios financieros está probando un plano de planta completamente abierto con “escritorios compartidos” donde la gerencia compartirá el espacio con los trabajadores.
Del mismo modo, las normas que rodean las reuniones están listas para refrescarse. ¿Quién debe asistir a qué reuniones, durante cuánto tiempo y en qué formato? ¿Cómo se pueden rediseñar las reuniones de manera que se maximice la eficiencia, se acelere la toma de decisiones efectiva y se genere conectividad y cohesión social? Las respuestas aún no están claras, pero las empresas las resolverán mediante ensayo y error, probando y aprendiendo.
Dejar que los experimentos se desarrollen será un desafío para muchos líderes. Como mencionamos anteriormente, la incertidumbre de la pandemia de COVID-19 congeló a algunos líderes ya que les quitó el sentido de control. Adoptar una cultura de prueba y aprendizaje implicará un cambio de mentalidad real para algunos líderes. Tendrán que sentirse cómodos con el hecho de que una solución clara puede no ser evidente de inmediato; es posible que las grandes respuestas no surjan durante años. Y tendrán que ayudar a sus empleados a adaptarse proporcionando un conjunto de principios rectores y criterios para evaluar soluciones e ideas.
Negar la desconexión no es una estrategia en absoluto
Sería bueno que los empleados saltaran de alegría ante la perspectiva de un regreso completo a la oficina. Y sería bueno si el futuro resultara ser tan glorioso y estable como a veces imaginamos que fue el pasado. Pero esas son fantasías construidas sobre la nostalgia. Son cualquier cosa menos una base sólida para construir una empresa preparada para el futuro.
En este momento, muchas ilusiones están guiando el retorno del trabajo remoto. Con notables y desgarradoras excepciones, muchos líderes se aislaron de la pandemia de COVID-19. Piensan que es fácil y deseable para las empresas avanzar rápidamente. Pero su gente no está pidiendo estar en desacuerdo.
Si los líderes no aceptan el hecho de que no conocen la forma del futuro del trabajo híbrido, su talento seguirá saliendo por la puerta. Pero los líderes pueden tomar una decisión. Pueden seguir creyendo que cumplirán en el futuro porque siempre lo han hecho en el pasado. O pueden aprovechar esta oportunidad única de cambio y trabajar con su gente, de manera cercana y transparente, con curiosidad, respeto y la voluntad de aprender juntos en lugar de un mandato, para descubrir una nueva y mejor manera de trabajar.
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