Guerra por el trabajo desde casa: datos que ejecutivos y trabajadores deben saber
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Muchos de los grandes jefes quieren que sus empleados vuelvan a la oficina lo antes posible, argumentando que compartir un lugar de trabajo físico los hace más creativos y productivos. Pero ¿ese impulso se basa en buena evidencia? ¿Es simplemente “nostalgia ejecutiva”? ¿No hemos superado la ‘Cultura Presencialista’ y existe una guerra por el trabajo desde casa?
A los directores ejecutivos les encantan los datos. En ello se basan para reforzar sus decisiones en cuestiones de dinero, tipos de estrategias y giro hacia mercados novedosos. Pero en el caso del trabajo remoto, el discurso opta por sonar más como opiniones que como hechos. Muchos de estos CEO’s desean tonar a sus puesto previos a la crisis de la pandemia del coronavirus.
Recientemente, ejecutivos como Larry Fink (BlackRock) o Bob Iger (Disney) han llamado a los empleados para que regresen a la oficina porque piensan que el trabajo in situ promueve la productividad.
¿Están en lo cierto? La verdad es que aún no resulta fácil saberlo a ciencia cierta. Las normas en el lugar de trabajo están cambiando rápidamente. El software colaborativo es actualizado y mejorado continuamente.
Si bien el trabajo totalmente remoto puede ser una obviedad en algunos empleos y para algunos empleados, el trabajo desde casa puede obstaculizar el desempeño de otros. La productividad es manifiestamente complicada de medir para los empleados de oficina. Muchos de los datos existentes provienen de encuestas de empleados autoinformadas o de investigaciones académicas que estudian categorías específicas de trabajadores.
En esa ausencia, quienes anteriormente dirigieron empresas en remoto y ahora asesoran a equipos ejecutivos sobre acuerdos de trabajo flexibles, son testigos de que una buena parte de esa bolsa de líderes aún muchos CEO padecen “nostalgia ejecutiva” por un modelo que les funcionó durante años.
Con eso en mente, la revista Forbes habló con investigadores académicos, asesores corporativos y ejecutivos de empresas para identificar lo que dicen los datos existentes sobre cómo funciona realmente el trabajo desde casa. Si bien algunos datos parecen respaldar las quejas de los ejecutivos (que el trabajo remoto socava la productividad, perjudica a los trabajadores más jóvenes, disminuye la creatividad o acaba con la cultura corporativa), otras investigaciones sugieren que hace lo contrario: convierte los tiempos de viaje ahorrados en más horas de trabajo, retiene a los trabajadores con hijos o necesidades de cuidado de personas mayores que necesitan flexibilidad y facilitar la creación de fuerzas laborales diversas cuando la contratación no está limitada por la geografía. En muchos temas, “si encuentras un estudio, puedes señalar otro que demuestre lo contrario”.
Lo que está claro: los acuerdos híbridos parecen estar a punto de ganar, los trabajadores sin experiencia probablemente sean más vulnerables a las desventajas del trabajo desde casa y los empleados no desean un jornada completa en la oficina. Más allá de eso, la verdad, como ocurre con la mayoría de las cosas, tiene matices y es “altamente específica del contexto”.
Productividad
Al inicio de los confinamientos por covid, los CEO parecían casi abrumados por el incremento de productividad que ofrecían los trabajadores que se desempeñaron desde su hogar. Tres años después, hacen sonar una alarma diferente: dicen que la productividad está cayendo. Mark Zuckerberg, director ejecutivo de Meta, en 2020: el trabajo remoto ofrece “más espacio para el pensamiento a largo plazo” y me hace “más feliz y productivo en el trabajo”. Casi al mismo tiempo, Zuck en 2023, admitió que los ingenieros en persona “hacen más cosas”, un análisis interno de muestran los datos de rendimiento.
Entonces ¿cuál es? Se pueden seleccionar investigaciones que apunten a cualquiera de los dos resultados. Algunos estudios existentes sobre el tema causaron revuelo cuando señalaron investigaciones que mostraban que las fuerzas laborales completamente remotas, al parecer, habrían reducido la productividad en alrededor del 10%. Sin embargo, la revisión también dio por sentado que, en el caso de un trabajo híbrido de calidad, con buena organización, puede mostrar mayor estabilidad, llegando a ser más positivo.
Sin embargo, antes de que los directores ejecutivos comiencen a blandir estos datos y a llamar a todos a regresar a tiempo completo, hay que insuflar mucha sutileza en esos números. Los estudios revisados tienden a observar a las fuerzas laborales con salarios más bajos que realizan tareas repetitivas que pueden medirse objetivamente (como agentes de centros de llamadas o trabajadores de entrada de datos en la India), que pueden no ser generalizables a la fuerza laboral en su conjunto, dicen los expertos. Señalan que los estudios también analizaron en una variedad de estilos de gestión. Algunos informes estudiaron a los empleados durante condiciones atípicas de 2020 (cuando los niños en la escuela virtual estaban encima de sus padres o las vacunas aún no estaban disponibles), lo que puede haber impactado los resultados.
Este tipo de investigación señala que las empresas completamente remotas ahorrarían en bienes raíces y tendrían otras ventajas incorporadas, como una menor rotación o acceso a empleados globales (y menos costosos), lo que compensaría las posibles caídas. El trabajo totalmente remoto puede ser un 10% menos productivo, pero si es un 15% más barato, en realidad es algo muy rentable.
Por ahora, existe otro ensayo aleatorio de trabajadores de oficina, en una empresa que comparó a los trabajadores presenciales a tiempo completo con aquellos que trabajaban desde casa dos veces por semana. Encontró que el impacto en medidas como la productividad, las evaluaciones de desempeño o las promociones era nulo o apenas positivo para los trabajadores híbridos.
La verdad es que la forma flexible de trabajar se mantendrá, pero necesita nuevas prácticas de gestión, como reunirse periódicamente fuera de las instalaciones o descubrir cómo coordinar la asistencia para que las personas no estén solas en la oficina usando Zoom. Conviven estupendos híbridos con híbridos horrorosos.
Creatividad
Al igual que la productividad, la innovación se ha convertido en uno de los argumentos más comunes de la gerencia a favor del retorno a la oficina. Momentos como cruzarse con un colega en la máquina de café despierta la creatividad. En este caso, se valida que la espontaneidad y la casualidad de un entorno de oficina dinámico son cruciales para crear e iterar.
¿El problema? Los expertos dicen que no está claro en qué medida los encuentros aleatorios en enfriadores de agua generan innovación. Los estudios han demostrado durante mucho tiempo que las personas no hablan regularmente con compañeros de trabajo que se sientan a más de 3 metros de distancia, incluso si técnicamente existe la oportunidad. Las revisiones de las investigaciones han demostrado que es más probable que las personas tengan ideas más originales cuando no realizan una lluvia de ideas en grupo.
Mientras tanto, los planes de oficinas abiertas, que los jefes crearon para estimular las interacciones entre los trabajadores, pueden tener el efecto contrario. Una investigación ha demostrado que establecer una oficina abierta disminuyó las interacciones cara a cara hasta en un 70%, ya que los trabajadores solían usar auriculares, eludían mirarse e interpretaban el lenguaje corporal de otros empleados.
Pero otros estudios encuentran que el trabajo en persona tiene ventajas en materia de creatividad. Los investigadores estudiaron datos telefónicos anónimos y descubrieron que las reuniones cara a cara de trabajadores de diferentes empresas aumentaron las citaciones de patentes, lo que sugiere que los “ecosistemas” de innovación como el de Silicon Valley sí marcan la diferencia. Una investigación de Levav, que provocó reacciones de enojo, encontró en un experimento que los equipos completamente remotos que trabajaban en diseños de nuevos productos a través de herramientas de videoconferencia eran menos efectivos que sus pares en persona. Para el investigador, cada práctica real del empleado tiene su efecto en su estilo cognitivo.
“Lo cierto es que una enorme cantidad de trabajadores ahora colaboran y trabajan con personas de todo el planeta. Resulta imposible tenerlos ubicados a todos juntos, según Raj Choudhury, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard.
Una vez más, el híbrido parece ayudar. En un estudio separado, Choudhury descubrió que los equipos que trabajaban juntos entre el 25% y el 40% del tiempo obtenían el resultado laboral más novedoso: mejores resultados que aquellos que pasaban menos o más tiempo en la oficina. “Pero no tenía por qué ser una vez a la semana”, dice Choudhury, señalando que los trabajadores podrían reunirse sólo unos pocos días al mes y ver el efecto.
Tutoría
Una de las preocupaciones más comunes sobre el trabajo remoto (y los motivos para regresar a la oficina) es su impacto en los trabajadores nuevos o más jóvenes. Para los miembros más jóvenes de nuestra fuerza laboral, preocupa gravemente que la pérdida de oportunidades de desarrollo profesional temprano cueste muy caro a las empresas en las próximas décadas.
Ésta es un área donde las preocupaciones parecen más universales. En una investigación en una empresa, anterior al covid, se llegó a la conclusión de que los ingenieros de software que se sentaban en el mismo edificio que sus compañeros de equipo recibían un 22% más de retroalimentación sobre su código que aquellos con compañeros de equipo que trabajaban en otros edificios.
Fue entonces cuando llegó la pandemia y el confinamiento obligó al cierre de las oficinas. La fisura de feedback que recibían los miembros de cada grupo se diluyó en buena parte. Se diría que los empleados más jóvenes, pueden sentirse más confortables cuando piden retroalimentación y asesoramiento cuando están frente a frente.
Mientras tanto, persiste el sesgo de proximidad (la idea de que estar físicamente cerca de sus colegas es una ventaja). Una encuesta de 800 supervisores realizada por la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos en 2021, por ejemplo, encontró que el 42% dijo que, al asignar tareas, no siempre se acuerdan de los teletrabajadores.
También se ha estudiado durante mucho tiempo el “sesgo del tiempo cara a cara”, o las ventajas profesionales de las personas que trabajan físicamente presentes en la oficina. Un estudio de 2010 pudo comprobar que cuando los empleados se encuentran en el lugar de trabajo, aunque no sepan nada sobre cómo se desempeñan, la percepción es que son más accesibles y confiables. Por su lado, si se los ve fuera de horario, son percibidos como más comprometidas y dedicadas, todos ‘características de rasgos subjetivos’ que están ligadas al avance profesional. Si no conseguimos evaluaciones de desempeño menos subjetivas, dicen los investigadores, con estos estudios se estará en desventaja a la hora de dirimir estas importantes percepciones.
Aun así, estos observadores señalan que, si bien el impacto del trabajo remoto en los trabajadores menos experimentados es una preocupación genuina, otras investigaciones también muestran que los equipos distribuidos (grupos de empleados que trabajan físicamente en una oficina pero en diferentes edificios) pueden correr la misma suerte. “No es sólo porque sea potencialmente más difícil [orientar a personas] de forma remota”, afirman. Sin duda, influye el hecho de que los sistemas de coaching y desarrollo sean pésimos, sobre todo para los empleados que se encuentra en la franja más joven.
Estar in situ, se dice, “simplemente hace que sea más fácil para las personas adoptar el hábito de ayudarse unos a otros”. Lo que la mayoría de los lugares de trabajo necesitan son formas de reunir a las personas, al menos para capacitación y fuera de las instalaciones, así como mejores programas de coaching para todos: “Si se estructura, de manera intencionada un proceso alrededor de él, conseguirás mejores resultados”.
Cultura
Durante los primeros días de la pandemia, mientras los gerentes se preocupaban por el impacto del trabajo remoto en la cultura corporativa, muchos programaron happy hours virtuales o actividades de juegos con auriculares de realidad virtual que, para muchos trabajadores, solo aumentaron la fatiga de Zoom. Los directores ejecutivos se han lamentado del impacto en la cultura: “Si bien hemos construido una conexión transactiva y habilidades en pantalla a través de COVID, hemos tenido grandes pérdidas en cuanto al acto de conectar en persona”.
La cultura corporativa es algo resbaladizo que desafía una fácil definición. Técnicamente son normas o valores compartidos por una empresa, pero muchos empleados piensan que es sinónimo de equilibrio entre el trabajo y la vida privada, o de lo tóxico que es su jefe, o de cuántos beneficios divertidos hay disponibles. Todos ellos son difíciles de medir.
Un indicador de la cultura podría ser cómo se sienten de conectadas las personas con sus colegas, pero una vez más, la investigación es heterogénea. Cuando Microsoft estudió los hábitos de trabajo de unos 60.000 empleados antes y después del cambio al trabajo desde casa (comparando correos electrónicos, videollamadas, calendarios y otras comunicaciones digitales) descubrió que la proporción de tiempo que dedicaban a colaborar con equipos en otras partes de la empresa disminuyó, en aproximadamente un 25%.
Por otra parte, investigadores del MIT analizaron el tráfico en la red de correo electrónico de la escuela y descubrieron que la comunicación entre diferentes unidades de investigación disminuyó en medio del cambio pandémico al trabajo remoto, lo que resultó en menos “vínculos débiles”. Mejoraron cuando se reanudó el trabajo híbrido.
Pero muchas personas y varias empresas que han mantenido los acuerdos remotos dicen que ha ayudado o no ha tenido ningún impacto en la cultura. Slack ha realizado una encuesta trimestral. En ella se analizaba el comportamiento y los beneficios para los trabajadores del conocimiento. Aquellos que trabajaban de forma remota o híbrida tenían un 57% más de probabilidades de decir que su cultura había mejorado en los últimos años, en contra de las personas que trabajaban en el sitio a tiempo completo.
La plataforma de reseñas Yelp, que cerró todas sus ubicaciones menos una en EE. UU., publicó un desglose de sus datos en febrero y no encontró cambios significativos en el porcentaje de nuevos empleados que dijeron sentirse conectados con sus equipos entre 2019 (95%) y 2022. (94%).
La empresa de software Atlassian, donde no hay mandatos en la oficina y el 40% de los empleados vive a más de dos horas de una oficina, analizó su realidad laboral para saber, de parte de sus trabajadores remotos, hasta qué punto precisaban reunirse para sentirse más conectados.
Lo que encontró: las encuestas internas mostraron que los empleados remotos que se acudieron para reuniones de equipo en persona tuvieron un aumento del 27% en su sensación de conexión.
Las encuestas sugirieron que tres veces al año era la mejor frecuencia para evitar la pérdida de esa conexión. Los asistentes habituales a la oficina no vieron un aumento en sus puntuaciones de conexión en las encuestas internas.
Según Annie Dean, cuyo título es “jefa de equipos de trabajo remoto” en Atlassian y está acostumbrada a tratar con empleados con trabajo desde casa: “Por lo que sea, continuamos haciendo de nuestro lugar de trabajo el pararrayos, cuando lo que pasa en realidad es que no aceptamos que la forma de trabajar es lo que está en crisis”.
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