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2020 fue una llamada de atención. Para prosperar en la próxima década, las empresas deben desarrollar resiliencia: la capacidad de resistir amenazas o cambios impredecibles y luego emerger más fuertes.

Esta pieza en perspectiva presenta nuestro enfoque de la resiliencia. “Desarrollar resiliencia” es fácil de decir pero difícil de definir y aún más difícil de hacer. En este artículo, reiteramos el imperativo, definimos los componentes de la resiliencia y presentamos los enfoques que las empresas pueden tomar para volverse más resilientes.

El imperativo de la resiliencia

El mundo está experimentando cambios cada vez más rápidos, impredecibles y sin precedentes. Pero en todas las industrias, la mayoría de las empresas se han mantenido enfocadas de manera persistente en las ganancias a corto y mediano plazo, generalmente asumiendo condiciones comerciales fluidas y continuas. La pandemia de COVID-19 presagia la necesidad de un nuevo enfoque.

Los eventos catastróficos serán más frecuentes pero menos predecibles. Se desarrollarán más rápido pero de formas más variadas. La revolución digital y tecnológica, el cambio climático y la incertidumbre geopolítica jugarán un papel importante.

La revolución digital ha aumentado la disponibilidad de datos, el grado de conectividad y la velocidad a la que se toman las decisiones. Esto ofrece una promesa de transformación, pero también conlleva el potencial de fallas y brechas de seguridad a gran escala, junto con una rápida cascada de consecuencias. También aumenta la velocidad a la que la reputación de una empresa puede cambiar a los ojos de los consumidores y empleados.

El clima cambiante presenta transformaciones estructurales en los perfiles de riesgo-rendimiento de las empresas, que se acelerarán de manera no lineal. Las empresas deben navegar por las preocupaciones por sus resultados inmediatos junto con las presiones de los gobiernos, los inversores y la sociedad en general. Todo esto mientras los desastres naturales son cada vez más frecuentes y severos.

Un futuro geopolítico incierto proporciona el telón de fondo. El mundo está más interconectado que nunca, desde las cadenas de suministro hasta los viajes al flujo de información. Pero estos vínculos están amenazados, y la mayoría de las empresas no han diseñado su papel en el sistema global para que sea robusto, para seguir funcionando sin problemas incluso si las conexiones se cortan abruptamente.

En un mundo donde el futuro es incierto y los cambios llegan rápidamente, las empresas deben mirar más allá del desempeño a corto plazo y la salud organizacional básica. Deben ser capaces no solo de resistir amenazas o cambios impredecibles, sino de emerger más fuertes. En resumen, deben ser resistentes.

Resiliencia de base amplia: más allá de las finanzas

Las empresas no pueden permitirse el lujo de ser inflexibles o imprudentes. Aquellos que no estén dispuestos a correr el riesgo suficiente no responderán ni innovarán para hacer frente a circunstancias cambiantes. Pero al mismo tiempo, aquellos que se centran demasiado en las finanzas, el crecimiento o la expansión pueden asumir riesgos que acaben con su éxito a largo plazo. Las industrias han desarrollado capacidades de resiliencia específicas, pero cuando ocurren interrupciones, las «brechas sorpresa» se vuelven visibles.

Muchas empresas han pensado en tales compensaciones entre riesgo y rendimiento en términos financieros, asegurándose de tener las reservas financieras necesarias para soportar cierta incertidumbre en torno a un único escenario de planificación.

Pero el mundo de hoy exige más que resiliencia financiera. Tomemos como ejemplo el cambio climático. Los peligros climáticos severos amenazarán el abastecimiento, la producción y la distribución de productos y servicios y pueden provenir tanto de lugares cercanos como lejanos, en la era de las cadenas de suministro globales.

Además, las empresas deben adoptar una postura sobre el papel que quieren desempeñar en la reducción de emisiones, teniendo en cuenta las expectativas de los gobiernos, los empleados, los clientes, los accionistas y la sociedad en general. Dicha adaptación y mitigación climática, junto con el cambio tecnológico, cambiará la combinación de negocios y los modelos comerciales, y las empresas necesitarán flexibilidad para responder.

El cambio impulsado internamente también requiere una visión amplia de la resiliencia. Consideremos una transformación digital y analítica en toda la empresa, que aborde tanto los procesos internos como la entrega de productos y servicios a los clientes. Si bien la eficiencia y el arte de lo posible se expanden, también lo hace el potencial de fallas tecnológicas a gran escala o incursiones cibernéticas masivas. Los empleados necesitan desarrollar nuevas habilidades y diferentes formas de trabajar juntos. La analítica ofrece nuevos horizontes, pero también puede incorporar sesgos en la toma de decisiones.

Creemos que la verdadera resiliencia requiere un enfoque equilibrado en seis dimensiones: finanzas, operaciones, tecnología, organización, reputación y modelo comercial.

  • Resiliencia financieraLas instituciones deben equilibrar los objetivos financieros a corto y largo plazo. Una posición de capital sólida y suficiente liquidez permite a las organizaciones hacer frente a caídas rápidas de ingresos, aumento de costes o problemas crediticios. La mayoría de las empresas deben protegerse contra el deterioro de los mercados y la reducción del acceso al capital, la deuda o el capital social o, para las instituciones financieras, la disminución de los ingresos netos por intereses y las pérdidas crediticias.
  • Resiliencia operativaLas organizaciones resilientes mantienen una capacidad de producción sólida que puede adaptarse tanto a los cambios en la demanda como a permanecer estables ante la interrupción operativa, todo sin sacrificar la calidad. También fortalecen tanto sus cadenas de suministro como sus mecanismos de entrega para mantener la capacidad operativa y la provisión de bienes y servicios a los clientes, incluso bajo estrés de todas las formas, desde fallas de proveedores o distribuidores individuales hasta catástrofes naturales y eventos geopolíticos.
  • Resiliencia tecnológica. Las empresas resilientes invierten en infraestructura sólida, segura y flexible, incluso para gestionar las ciberamenazas y evitar averías tecnológicas. Mantienen y utilizan datos de alta calidad de una manera que respeta la privacidad y evita sesgos, cumpliendo con todos los requisitos reglamentarios. Al mismo tiempo, implementan proyectos de IT tanto grandes como pequeños, con alta calidad, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas, para mantenerse al día con las necesidades de los clientes, las demandas competitivas y los requisitos normativos. En caso de que algo salga mal, mantienen una sólida continuidad del negocio y una capacidad de recuperación ante desastres, lo que evita interrupciones en el servicio para los clientes y las operaciones internas.
  • Resiliencia organizacional. Las empresas resilientes fomentan una fuerza laboral diversa en la que todos se sienten incluidos y pueden rendir al máximo. Reclutan deliberadamente el mejor talento, desarrollan ese talento de manera equitativa, mejoran o vuelven a capacitar a los empleados de manera flexible y rápida, implementan procesos de personal sólidos que están libres de prejuicios y mantienen planes de sucesión sólidos en toda la organización. La cultura y los comportamientos deseados se refuerzan mutuamente, apoyados por reglas y estándares cuidadosamente desarrollados a los que se hace cumplir, al mismo tiempo que promueven una toma de decisiones rápida y ágil.
  • Resiliencia reputacionalTú eres lo que haces. Las instituciones resilientes alinean sus valores con sus acciones, con sus palabras. Una amplia gama de partes interesadas, desde empleados hasta clientes, reguladores, inversores y la sociedad en general, busca cada vez más responsabilizar a las empresas de diversas formas, que van desde la promesa de su marca hasta su postura sobre cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza.  La resiliencia exige un fuerte sentido de uno mismo, consagrado en la misión, los valores y el propósito, que guía las acciones. También requiere flexibilidad y apertura para escuchar y comunicarse con las partes interesadas, anticipar y abordar las expectativas de la sociedad y responder a las críticas al comportamiento de la empresa.
  • Resiliencia del modelo de negocio.Las organizaciones resilientes mantienen modelos comerciales que pueden adaptarse a cambios significativos en la demanda de los clientes, el panorama competitivo, los cambios tecnológicos y el terreno regulatorio. Esto implica mantener un portafolio de innovación y valorar el emprendimiento. Particularmente en tiempos de crisis, las organizaciones resilientes realizarán apuestas estratégicas para hacer evolucionar sus modelos de negocio.

Incorporación de la resiliencia

Tradicionalmente, para evitar desastres, las instituciones han implementado planes de continuidad del negocio para responder a una lista de amenazas potenciales: desastres meteorológicos, interrupciones del servidor, incursiones cibernéticas, etc. Han tendido a incluir una dosis de conservadurismo en un enfoque de planificación de escenario único. Este enfoque está desactualizado.

Las empresas deben esforzarse tanto como sea posible para incorporar la resiliencia en la forma en que trabajan, de una manera que las mejore en tiempos normales, no solo frente a amenazas o cambios impredecibles. Delineamos tres enfoques que las empresas pueden adoptar para aumentar la resiliencia:

  • Añadir. Las cajas de suministros, los generadores de emergencia, los servidores de respaldo y las rutas redundantes se incluyen en esta categoría. Este es el dominio del plan de continuidad comercial tradicional y ciertamente es necesario en algunos casos. Este enfoque de protección contra amenazas es aislado y fácil de entender y no interfiere con las operaciones centrales o los modelos comerciales. Por otro lado, en la práctica, este enfoque casi nunca es tan confiable como uno quisiera; por ejemplo, los suministros de emergencia caducan, los generadores no funcionan. Los complementos también tienden a aumentar la complejidad y pueden provocar efectos impredecibles en cadena. Por lo tanto, no es aconsejable confiar completamente en los complementos.
  • Compensación. Las reservas de capital, las existencias de bienes y los centros de llamadas con exceso de personal se incluyen en esta categoría. Estos se consideran compensaciones explícitas entre la resiliencia y otras partes del sistema, a menudo retornos o productividad. Aprovechar las compensaciones requiere transparencia, una verdadera comprensión del equilibrio riesgo-rendimiento deseado y la capacidad práctica de reajustar el sistema rápidamente. Quizás la resiliencia financiera se adapte más fácilmente a este enfoque. Los sistemas con limitaciones físicas (como instalaciones de producción) y redes (como redes de envío) presentan un mayor desafío para realizar cambios rápidos.
  • Integración. Esta es la feliz convergencia entre lo que es mejor para la resiliencia y lo que es mejor para otros objetivos comerciales. La resiliencia organizacional es donde el enfoque “integrado” está más en su elemento y surge de la diversidad de habilidades y experiencia, el fomento de la innovación y la resolución creativa de problemas, y la seguridad psicológica básica que permite un desempeño máximo. Estas características son útiles en los buenos tiempos e indispensables cuando se necesita una adaptación rápida y colaborativa para que una institución prospere.

La resiliencia adicional es necesaria, pero no es la respuesta completa. Las copias de seguridad pueden fallar, agregan complejidad y, por lo general, no ayudan a las empresas a salir fortalecidas del cambio. También se requieren algunas compensaciones. Pero las empresas deben buscar maximizar la cantidad de resiliencia incorporada que pueden crear. Esto ayuda a orientar mejor la redundancia adicional, reducir el grado de compensaciones necesarias y, al mismo tiempo, mejorar la capacidad institucional para emerger más fuerte de un cambio o amenaza.

Las empresas que comprenden la resiliencia que necesitan para el futuro pueden implementar cambios sensibles. En caso de vulnerabilidades, esto puede significar una transformación grande o pequeña para mejorar la resiliencia directamente. Pero, lo que es igualmente importante, las empresas deben buscar incorporar resiliencia en cualquier transformación que emprendan, independientemente de los objetivos principales, desde lo digital hasta el crecimiento y el coste. Esto produce un cambio más sólido y ayuda a desarrollar la resiliencia desde el principio.

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