Cómo aumentar los niveles de compromiso organizacional

Es muy habitual en las organizaciones escuchar a mandos intermedios y directivos quejarse por la falta de compromiso por parte de sus trabajadores.

En realidad, las quejas no suelen ser (salvo excepciones) de ausencia total de compromiso, sino de la falta de deseo en los trabajadores de ir “más allá”, de “dar lo máximo” y no solo “cumplir unos mínimos” de desempeño.

Para poder corregir, cambiar o mejorar estas situaciones, es fundamental conocer primero en qué consiste y cómo se produce el compromiso de las personas, para después comprender cómo podemos actuar a nivel organizacional con el objetivo de mejorarlo.

En qué consiste y cómo se produce el compromiso

En este sentido, el estudio de Betanzos y Paz (2007), resalta la vertiente actitudinal del compromiso, indicando que el compromiso representa el estado en el que el trabajador se identifica con la organización, desplegando un vínculo afectivo con ella.

Ese estado está compuesto por tres dimensiones y componentes a nivel individual:

  • Implicación (componente cognitivo)
  • Compromiso afectivo (componente emocional)
  • Compromiso de continuidad (componente conductual) 

La implicación tiene un componente cognitivo porque la persona decide intencionalmente orientarse hacia los objetivos de la empresa y hacia la actividad laboral que realiza.

Esta implicación de tipo cognitivo suele venir “dada”, especialmente, al inicio de la relación contractual entre el trabajador y la empresa.

El compromiso afectivo hace referencia al sentimiento positivo del colaborador/a hacia su equipo y/o la empresa en su conjunto.

Se crea un vínculo afectivo-emocional si la persona percibe que la empresa satisface sus necesidades y expectativas, pudiendo llegar a mostrar un intenso orgullo de pertenencia.

El compromiso de continuidad se refiere a la predisposición del trabajador/a a continuar en la empresa.

Este componente se intensifica cuando la persona percibe que acumula mucha inversión personal, y por tanto le supondría un coste elevado abandonar la organización (influyendo también la falta de oportunidades percibidas para encontrar un empleo similar).

Con el compromiso cognitivo y de continuidad tenemos trabajadores que “cumplen” con su trabajo, pero no caminan hacia la excelencia.

Es decir, si no existe el componente afectivo del compromiso, el trabajador no va a “dar lo máximo” ni a “ir más allá”, que es precisamente lo que la empresa demanda.

Podemos decir, por tanto, que el compromiso afectivo es el más efectivo.

El compromiso afectivo es más efectivo porque se ha demostrado que promueve mayor número de conductas extra-rol (realizar actividades que van más allá de lo que el trabajador tiene prescrito hacer), como ayudar a otros compañeros, trabajar fuera del horario establecido y, en general, cualquier iniciativa en beneficio de la organización.

¿Cómo podemos lograr este compromiso afectivo?

Es un error muy común en las empresas querer restaurar o impulsar el compromiso de sus equipos con charlas de motivación, sesiones de coaching, mentoring o outdoors.

Lo que ocurre es que estas intervenciones no reparan sino que sirven de refuerzo cuando no hay deterioro y, por tanto, deben suceder una vez hemos resuelto a nivel organizacional los antecedentes del compromiso.

En este punto me parece interesante echar un vistazo a la evidencia empírica que tenemos respecto a dichos antecedentes del compromiso como variable actitudinal en las organizaciones.

En el estudio de Ávila y Pascual (2019), donde se evalúan las propiedades psicométricas de un cuestionario para evaluar el compromiso organizacional (cuestionario usado por el observatorio de compromiso del Instituto de Seguridad y Bienestar Laboral – ISBL-) se muestra, una vez más, que el compromiso por parte de los trabajadores es una consecuencia de las prácticas o políticas de dirección de personas implantadas por la organización.

Por tanto, si los antecedentes del compromiso (también de la motivación y la satisfacción) están en las prácticas organizacionales, éstas son las palancas de acción sobre las que debemos actuar como representantes de la empresa.

En realidad, esto no es más que la formalización del llamado “contrato psicológico” que representa las expectativas de reciprocidad entre las partes, además de la mera transacción comercial trabajo-salario.

La empresa espera que el trabajador se comprometa para aportar o dar lo mejor de sí y el trabajador espera que la empresa tenga unas políticas de personas o condiciones a nivel práctico, que le resulten favorables.

Si esto no ocurre, se resentirá la confianza (decepción por cualquiera de las partes) y el compromiso, desapareciendo (si es que existió alguna vez) el vínculo afectivo.

¿Qué prácticas organizacionales se ha demostrado como más efectivas de cara a generar, mantener e impulsar el compromiso del trabajador?

Podemos establecer 4 prácticas o políticas de dirección de personas que van a influir en el compromiso de los trabajadores (Ávila y Pascual, 2019):

  • El estilo de dirección del jefe superior inmediato del trabajador con el que tiene relación habitual.
  • La información y la comunicación que recibe el trabajador y lo adecuado de las mismas
  • La formación o capacitación profesional para la actualización o reciclaje, así como los medios y herramientas que tiene a su disposición para realizar su trabajo.
  • La retribución. La percepción que tiene el trabajador sobre su sistema de compensación salarial.

Me gustaría terminar esta publicación con una cita de Confucio, que dice: “Si ya sabes lo que tienes que hacer y no lo haces, entonces estás peor que antes”.



Juan Pedro Sánchez
Director Área Bienestar Laboral, Instituto de Seguridad y Bienestar Laboral

 

Referencias

Ávila Vila, S., & Pascual Faura, M. (2019). Propiedades psicométricas de un cuestionario para evaluar la percepción de los trabajadores de las políticas de recursos humanos y su compromiso organizacional. methaodos. Revista De Ciencias Sociales, 7(2).

Betanzos Díaz, N., & Paz Rodríguez, F. (2007). ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE ACTITUDINAL. Anales de Psicología / Annals of Psychology23(2), 207–215.

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