La cuadratura del círculo ante la gestión del tiempo de trabajo

28 minutos 25 mayo, 2023

La cuadratura del círculo ante la gestión del tiempo de trabajo: ¿puede la semana laboral de cuatro días mejorar la flexibilidad y productividad e impulsar la conciliación de la vida personal?

La decisión de cómo regular el tiempo de trabajo es profundamente compleja. No es infrecuente en la relación laboral que, para dar respuesta a una determinada cuestión, aparezcan contrapuestos dos intereses claros: las opciones de competitividad de la empresa y las necesidades personales de la persona trabajadora. En lo relativo a la ordenación y concreción de cuándo y cuánto se debe trabajar, la contraposición es clara. El tiempo de trabajo debe abordarse desde un triple punto de vista: es, desde luego, un elemento fundamental en la configuración de un vínculo jurídico –el contrato de trabajo– y como tal tiene una regulación que nace en la lógica del nexo contractual, contrapesando derechos y obligaciones de las partes.

En segundo término, desde la perspectiva de la gestión empresarial, el tiempo de trabajo determina en qué medida se puede disponer de un recurso productivo básico: no se trata sólo de la cantidad sino de la flexibilidad. Tanto en procesos de producción de bienes, para obtener el máximo rendimiento del capital físico –para poder desarrollar en cada momento su máxima capacidad de producción– y para poder gestionar tanto los picos de llegada de materias primas como de demanda, la empresa necesita adaptar a cada momento la mano de obra que presta servicios. No puede dejar de mencionarse en este punto que la oferta mundial de muchas materias primas e insumos intermedios (especialmente, por ejemplo, en el ámbito de semiconductores y microchips, pero no sólo) se está viendo sometida a múltiples tensiones. Ello hace que las empresas que dependen de aquellos tengan que frenar o acelerar su producción en función de que lleguen o no esos elementos necesarios. Igualmente, desde el lado de la demanda, el consumidor final ha desarrollado una cultura de la inmediatez –lo que se quiere se quiere ya– que obliga a adaptar los ritmos a dichos impulsos o necesidades, sin que sea económicamente viable llevar a cabo una gestión de stocks elevados. En definitiva, desde la perspectiva productiva –obviando por ahora el elemento personal que sí se toma en consideración en la más amplia perspectiva de la gestión de recursos humanos– es claro que la empresa, para lograr una mayor productividad necesita disponer de sus efectivos en el momento que le resulte necesario.

Desde la perspectiva de las personas trabajadoras la lógica es la opuesta. Siendo el trabajo la forma de obtención de recursos económicos para la vida, constituye un medio para esta, no un fin en sí mismo. Así, no sólo la previsibilidad de la jornada se convierte en un valor, sino que la capacidad de adaptarla –con carácter general o para atender a necesidades concretas– se presentan como un elemento relevante.

Estas tres perspectivas deben abordarse hoy desde la particular incidencia de ese conjunto de fenómenos que englobamos bajo la noción de “disrupción digital”, que da lugar a nuevas situaciones a las que hacer frente, y sobre las que la suficiencia o adecuación de los mecanismos de ajuste tradicionales se han puesto en cuestión. Todo ello lleva al (re)surgimiento de propuestas como la jornada semana de cuatro días, con recientes impulsos en los últimos tiempos.

Todo ello se desarrolla en los próximos apartados: un análisis de los elementos jurídico, personal y empresarial, con particular referencia a la disrupción tecnológica, y un último apartado que analiza los más recientes desarrollos de la reordenación del tiempo en torno a una jornada de cuatro días semanales.

La jornada como parámetro del contrato

El contrato de trabajo es un acuerdo en el que dos partes –la empresa y la persona trabajadora– pactan el intercambio de una cantidad de dinero (el salario) por una prestación de servicios en determinada cantidad. Esa cantidad de trabajo, con carácter general, se fijará como unidad de tiempo, que debe concretarse en determinados momentos del día, la semana, el mes o el año.

En una relación “típica” o “estandarizada” de trabajo, la jornada no es una cuestión problemática. La prestación de servicios tiene un momento claro de inicio y finalización dentro del día, y se distribuye de forma regular a lo largo de la semana, con los correspondientes descansos. Es el supuesto de quien trabaja ocho horas, en un horario fijo de lunes a viernes, descansando los fines de semana, festivos y un mes de vacaciones.

Sin embargo, este marco se ha visto ampliamente superado. El propio Estatuto de los trabajadores utiliza una referencia anual para el cómputo de la jornada –el límite legal no son 40 horas semanales, sino que estas se miden en promedio a lo largo de todo el año natural– y contempla una posibilidad de distribución irregular de la jornada que, en defecto de previsión expresa en la negociación colectiva, podrá ser del 10% en cómputo anual. En el año 2021, la mitad de los convenios colectivos firmados –aunque supone un 77% de las personas trabajadoras afectadas por los acuerdos de dicho año– recogían cláusulas relativas a la distribución irregular de la jornada.

Sin embargo, más allá de la gestión flexible del tiempo de trabajo, hay un elemento previo que pudiera parecer, a simple vista trivial, pero que en los últimos años ha ocupado con frecuencia a nuestros tribunales: ¿qué es tiempo de trabajo? La Directiva 2003/88/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 4 de noviembre de 2003, relativa a determinados aspectos de la ordenación del tiempo de trabajo contiene una escueta definición: es “todo período durante el cual el trabajador permanezca en el trabajo, a disposición del empresario y en ejercicio de su actividad o de sus funciones, de conformidad con las legislaciones y/o prácticas nacionales”.

La interpretación de este precepto ha sido la base de múltiples cuestiones prejudiciales (y sus respectivas resoluciones) que han perfilado que significado ha de darse a esos “en el trabajo”, “a disposición del empresario” y “en ejercicio de actividad”, vinculadas esencialmente a situaciones en que la persona no tiene que prestar servicios, pero tampoco es enteramente libre por tener el compromiso de atender, con un determinado margen, la llamada empresarial a la prestación de servicios. Así, desde una temprana oposición entre los conceptos –incompatibles entre sí– de tiempo de trabajo y tiempo de descanso en la STJUE de 3 de octubre de 2000, Simap, C‑303/98, hasta las más recientes RJ contra ciudad de Offenbach del Meno (SJTUE 9 marzo 2021 C-580/19) y Radiotelevizija Slovenija (Sentencia de 9 marzo 2021 C-344/19), se ha venido reconociendo que “en el trabajo” no implica necesariamente “en el centro de trabajo”, y que lo relevante es la disponibilidad del tiempo. Así, en los casos de “guardias”, cualquiera que sea su denominación, deberán valorarse el conjunto de circunstancias que permitan valorar si la persona trabajadora puede dar un uso libre al tiempo. Para ello se atenderá a los plazos en que deba responder e incorporarse al centro de trabajo desde el aviso empresarial, la frecuencia con la que los llamamientos se realizan… en definitiva la “capacidad para administrar libremente, en ese mismo período, el tiempo durante el cual no se requieren sus servicios profesionales y para dedicarlo a sus propios intereses”.

En el mismo sentido, nuestro Tribunal Supremo ha tenido diversas ocasiones para pronunciarse, en esta misma lógica, sobre las guardias localizadas. Así, por ejemplo, en el caso de los escoltas que tenían que estar disponibles únicamente por vía telefónica y sin un tiempo determinado para presentarse en el centro de trabajo en caso de ser llamados para la “activación” del día, se basa precisamente en la plena libertad de la persona trabajadora para llevar a cabo sus quehaceres diarios sin particulares limitaciones; por ello, entiende que esos “días de activación” no deben considerarse como tiempo de trabajo efectivo (STS de 6 de abril de 2022, ECLI:ES:TS:2022:1480); tampoco es tiempo de trabajo el de disponibilidad consistente en estar accesible mediante teléfono móvil y ordenador suministrado por la empresa, cuando en caso de aviso la incidencia se resuelve generalmente en remoto y sólo excepcionalmente requiere desplazamiento al centro de trabajo (STS de 18 de junio de 2020, ECLI:ES:TS:2020:2747). Como bien resume esta sentencia, lo que determina la naturaleza de descanso del tiempo, en último término, es que “el trabajador puede dedicarse a las actividades personales y de ocio que libremente quisiere realizar”, de forma que solo será tiempo de trabajo el dedicado a la efectiva prestación de servicios.

La gestión flexible del tiempo por parte de la empresa

Se ha mencionado anteriormente la posibilidad de gestión irregular de la jornada, que en principio tiene un alcance relativamente limitado (10% de la anual) y que, a la vista de los datos de estadística oficial sobre la negociación colectiva, tiene una implantación –al menos teórica o como posibilidad– relativamente amplia. En este punto, en cualquier caso, hay que distinguir lo que se ha calificado como distribución irregular “estática” y “dinámica”. Obviamente, no es lo mismo una distribución desigual de las horas de trabajo previamente conocida (y eventualmente negociada) para el conjunto del año (típicamente: jornadas organizadas en torno a un horario de verano, más reducido, y otro de invierno, más amplio) que otra que se adapte constantemente a las necesidades productivas. Esta última posibilidad supone una herramienta efectiva de flexibilidad con gran capacidad de mejora de la competitividad, tanto por la mejor respuesta a las necesidades de la demanda del mercado, como por la consideración de tiempo trabajo ordinario de las horas trabajadas en los momentos de mayor necesidad, evitando así el sobrecoste de las horas extraordinarias. La otra cara de la moneda no es difícil de ver: tanto por el impacto retributivo de este último ahorro de costes como por las dificultades que genera la impredictibilidad a la conciliación de la vida familiar y personal, las personas trabajadoras deberán soportar su impacto.

En el empleo a tiempo parcial, tras las sucesivas reformas que se han operado sobre su régimen jurídico, se articula por el legislador de forma aparentemente flexible, por medio de las llamadas horas complementarias. Sin embargo, la normativa trata de impedir la implementación en nuestro mercado de la noción los llamados contratos de “cero horas”, en los que la empresa puede disponer de tanto tiempo como requiera de la persona contratada, sin comprometerse a una contratación mínima.

El sistema que permite ampliar el tiempo de trabajo en el contrato a tiempo parcial se hace depender proporcionalmente de la jornada pactada, que es la que se prestará en todo caso. Sobre ella es posible pactar la realización de horas complementarias, con el tope del 30% de la jornada pactada, ampliable por la negociación colectiva hasta el 60%. Adicionalmente, es posible la realización de horas complementarias “de aceptación voluntaria”, con un máximo del 15% de la jornada de referencia ampliable hasta el doble por la negociación colectiva y sólo en el caso de contratos indefinidos de más de 10 horas semanales.

Sin embargo, a diferencia de lo que ocurre con la distribución irregular, la negociación colectiva no parece mostrar un particular interés en dotar a las empresas de esta herramienta: sólo el 3,03% de los convenios firmados y registrados en 2022, cubriendo al 8,41% contiene cláusulas que eleven el porcentaje máximo legal.

Los derechos de conciliación y su impacto

En los últimos años –y el Proyecto de Ley de Familias avanza en el mismo sentido– se han producido importantes ampliaciones en el reconocimiento de derechos de conciliación a través de diferentes herramientas, repartiendo el coste entre el Estado –a través de prestaciones específicas de Seguridad Social– las empresas –por medio de los permisos retribuidos– y las propias personas trabajadoras –en el caso de los permisos retribuidos.

En cualquiera de los tres supuestos, no puede olvidarse que la empresa es la que siempre va a soportar el coste organizacional de la medida: con independencia del coste directo del trabajo no realizado, surgirán otros relacionados con cómo reestructurar la carga de trabajo (ya sea mediante temporalización, distribución entre el resto de plantilla, contrataciones laborales o subcontratas para la externalización).

Es destacable, asimismo que, desde finales del siglo XX, el art. 37.5 ET recoge el derecho de la persona trabajadora a escoger la concreción horaria de los permisos de reducción de jornada (ampliados después). No obstante, aunque parece ser una potestad exclusiva de esta, la realidad es que no deja de ser una propuesta, por cuanto que la propia ley prevé la posibilidad de que la empresa no la acepte, en cuyo caso es la persona trabajadora y no la empleadora la que deberá litigar por el procedimiento previsto en el art. 139 de la Ley 36/2011, de 10 de octubre, Reguladora de la Jurisdicción Social.

Son muchos los problemas que se plantean en la práctica en el modelo previsto por el legislador. Al margen de lo relacionado con la concreción, no están resueltos asuntos como la afectación que puede tener sobre ellos la distribución irregular de la jornada; cuando se trate de una distribución irregular estática y predecible, no plantea especiales particularidades; sin embargo, dado que la finalidad última de las reducciones de jornada no es tanto trabajar menos como atender a las necesidades familiares, uno de los dos instrumentos quedará parcialmente vacío de contenido: si se admite que la persona trabajadora puede oponerse a la distribución irregular que atiende a necesidades sobrevenidas, la empresa perderá este instrumento, que precisamente existe para un ajuste a las necesidades productivas u organizativas; si por el contrario se hace primar el derecho de la empresa, las necesidades conciliatorias quedarán insatisfechas.

Pero posiblemente el mayor problema se encuentra en la asunción de costes (directos e indirectos) por la empresa del ejercicio de estos permisos. La concepción corresponsable entre el hombre y la mujer de las obligaciones familiares y de cuidados que está ganando fuerza en los textos legislativos es una eficaz herramienta llamada a evitar la discriminación de la mujer. Es indudable que la tutela de esos derechos, si son ejercidos por un solo sexo, puede hacer menos atractiva la contratación de las mujeres. La extensión de los derechos a los hombres unida a la ampliación de supuestos corre el riesgo de la discriminación, desde las mujeres a todas las personas titulares (reales o potenciales) de estos derechos. Estando en gran medida vinculados al cuidado de menores, este colectivo es precisamente el de las personas jóvenes, que ya sufre en la actualidad importantes dificultades en el acceso al empleo, con tasas de paro que duplican la general.

Se hace preciso, por ello, un debate sobre la necesidad de socializar los costes de la conciliación, de modo que no recaigan exclusivamente sobre las empresas que tienen en su plantilla a quienes tienen personas a cargo.

La cuadratura del círculo: la jornada de cuatro horas en un entorno de flexibilidad y disrupción digital

En los últimos tiempos está cobrando fuerza una idea que lleva tiempo en el debate teórico: la reducción de la jornada de trabajo semanal a cuatro días, sin reducción de salario. Es decir, en la práctica, pasar de una referencia de 40 a 32 horas semanales y de un descanso semanal de dos a tres días, sin merma retributiva.

Así, en el mes de febrero se presentó el informe de resultados del proyecto piloto llevado a cabo en Reino Unido durante el año 2022, con resultados muy positivos: sin merma en los ingresos empresariales, mejoró notablemente el bienestar de trabajadores y trabajadoras, reduciéndose el cansancio y el estrés, optimizando la gestión personal y familiar del tiempo. Al margen de las conclusiones de este informe, es interesante la descripción de la implementación: no es estrictamente una jornada de cuatro días semanales, sino una reducción significativa del tiempo de trabajo estructurada de maneras diversas:

Parada el quinto día: semana de cuatro días en sentido estricto; la empresa para su actividad completamente tres días a la semana. Este modelo es adecuado para compañías en que la cobertura continua de la actividad (p.ej. por atención al público) es menos relevante que la colaboración simultánea de los equipos de trabajo.
Escalonada: La empresa mantiene la actividad normal, pero la plantilla tiene tres días de descanso de forma alternativa (p.ej. la mitad descansa el lunes y la otra mitad el viernes).
Descentralizada: Diferentes departamentos trabajan con distintos ritmos o patrones de descanso, con una mezcla de los modelos anteriores.
Anualizada: Es simplemente una reducción del parámetro de cómputo anual (de 40 a 32 horas semanales), lo que puede articularse con días de descanso concentrados en momentos de menor actividad.
Condicional: La permanencia en el sistema de cuatro días se hace depender de mantener determinados objetivos de rendimiento, enfocado tanto a departamentos como a sujetos particulares.

En España, por su parte, el BOE publicó en diciembre las bases reguladoras para impulsar subvenciones para implantar este tipo de jornada reducida sin merma salarial. En estas el modelo se basa en una reducción del tiempo necesariamente semanal, aunque se acota al 10% (la semana de 4 días, en puridad, sería de un 20%), y se cuida especialmente un enfoque de género, prohibiendo que el porcentaje de mujeres incluidas sea inferior al existente en la plantilla (con una desviación máxima del 10%). Además, debe afectar a una proporción significativa de la plantilla (del 30% o el 25%, según el tamaño de la empresa). Adicionalmente, se establece la obligatoriedad de que se implante medidas de optimización de tiempo y medición de la productividad, debiendo ser acordado el modelo de implementación con la RLPT. Además, los gastos financiables dan también indicaciones de lo que se pretenden conseguir: no sólo se asumen costes salariales de la reducción de jornada (entre el 75% y el 90% son financiables, aunque con un tope de 150.000 euros), sino también lo formativos y los de asesoramiento para el rediseño de procesos.

Finalmente, el pasado 13 de abril se publicó una primera convocatoria conforme a estas bases, dirigida a empresas industriales, con un crédito presupuestario de 9.650.000 euros y un importe máximo de 200.000 euros por empresa, con una duración mínima de dos años.

Al margen de las especificidades de las subvenciones convocadas, resulta interesante pensar estas propuestas en la triple perspectiva del tiempo de trabajo. Desde una perspectiva puramente contractual, no plantea mayores inconvenientes, pues simplemente supone un ajuste retributivo del valor de la hora de trabajo, al mantenerse el “precio” reduciéndose la cantidad.

En relación con el equilibrio entre los derechos de conciliación y las necesidades productivas es donde mayor interés presentan estas propuestas. En principio, en los supuestos de prestación de servicios con atención directa al público, resulta complicada la mejora de la productividad (salvo que la implementación generalizada supusiera un incremento de consumo y reducción de tiempos muertos, o cambios de hábitos que concentraran el consumo en menos horas de apertura). Sin embargo, en otro tipo de ocupaciones, lo estudios parecen apuntar a que la implementación de este tipo de sistemas de menor tiempo de trabajo pueden facilitar la mejora de la productividad, ya sea por una mayor motivación y menor cansancio o, en mayor medida, por la oportunidad de mejora que supone. Es claro que la representación legal de las personas trabajadoras estará más dispuesta a introducir cambios y colaborar ante una oportunidad de mejora personal tan clara. Desde la perspectiva empresarial, puede suponer igualmente una ventaja competitiva desde la perspectiva de la atracción del talento: la oferta de mejores condiciones de trabajo permitirá una mejor posición para captar a los y las mejores profesionales.

La flexibilidad en los tiempos de trabajo, por otra parte, es mucho más sencilla en el equilibrio con la vida familiar si la carga total es menor. Dicho de otro modo, es menos gravosa la alteración de horarios para atender necesidades personales si hay más tiempo libre. Ante la mayor disponibilidad de tiempo para cubrir las obligaciones de cuidado y conciliación o incluso de ocio –incluyendo, como muestra el estudio británico, la mejora de la salud por mayor práctica deportiva– es menos gravoso tener que atender una llamada no esperada a la prestación de servicios a la empresa.

En una sociedad en la que la fragmentación de las tareas es cada vez más frecuente (la llamada gig economy), la reducción del tiempo de trabajo es particularmente viable. La articulación de diversas formas, según las necesidades productivas de las empresas, puede permitir una mejora de la productividad simultaneada con un impulso a la calidad de vida de la plantilla. Pero lo que es claro es que deben evitarse –y parece que los programas piloto establecidos van en esa dirección– fórmulas rígidas y preconcebidas.